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上咨集团数字化转型专项规划

上咨集团数字化转型行动规划纲要

加快推进集团数字化转型项目的指导意见

上咨集团数据治理和流程再造工作指引


上咨集团数字化转型专项规划


数字化转型目标远景

  • 统一思想认识:统一集团上下对数字化转型工作重要意义的认识,弥合数字化转型工作从思想意识到行动落实之间的鸿沟。数字化建设应以企业发展规划和实际需求为导向,聚焦重点,避免盲从。
  • 支撑战略落地:以集团“十四五”发展规划和深化改革方案为引领,开展数字化转型规划及建设工作,支撑集团战略有效落地。
  • 优化集团管理:通过开展数字化转型及数字化平台建设和推广应用工作,助推集团的管理水平提升,实现先进企业管理理念的落地执行。
  • 推动资源共享:以数字化手段支撑集团内部交易和激励机制的落地执行,支撑集团核心资源集约化管理,通过权限控制促进资源的共享,优化资源配置。
  • 服务业务创新:通过集团数字化转型规划及落地建设,为业务创新和发展奠定坚实基础;同时,通过业务数据的不断沉淀与应用,不断探索业务模式创新。

数字化转型规划原则

  • 前瞻性:满足集团发展规划和深化改革的要求

      推动集团管理提升,构建高质量发展体系;

      赋能集团提质增效,管理专业化、精细化水平的提高;

      赋能业务相关多元化发展,促进结构调整。

  • 穿透性:业财融合、数据同源

      财务与业务在流程、数据等方面深度融合;

      建立统一数据管理平台,实现全集团、各业务链数据一致,业务流程与数据流高度统一,加强数据管控、数据共享。

  • 可行性:规划可落地

      目标明确、分步实施,形成持续推进机制,并落实组织保障;

      通过迭代优化的方式,确保集团数字化转型的弹性、灵活。

  • 经济性:避免重复建设,降低成本

      打造集团统一技术底座,减少技术壁垒,降低建设、集成成本。

数字化转型总体蓝图

以前瞻性、指导性、落地性为导向,采用服务化的设计理念规划上咨集团数字化转型总体蓝图,支撑集团纵向横向贯通的经营管理和业务运营。结合集团发展规划和深化改革重点,在保证集约化建设和运维的同时,充分考虑专业自主性。同时,加强数据管控与数据治理,发挥数据资产价值。“积极上云并在云上健康成长”,提供安全稳定的基础环境,保证数字化工作的落地和持续优化。

图:上咨集团数字化转型总体蓝图

数字化建设重点举措

基于对上咨集团业务现状及数字化需求分析的关键发现,以问题和需求为导向,结合集团改革过程中的关注重点,对集团未来数字化建设工作提出以下方向性举措建议:

  • 第一,聚焦改革要求,统一思想,坚定意志。识别数字化转型任务轻重缓急及优先主次,不同阶段采取不同策略,有的放矢,避免遍地开花。针对改革重点任务,集团内开展数字化转型专题系列讲座和宣贯,自上而下,逐步启迪思想,保证集团人员思想统一,坚定转型信心。
  • 第二,推进制度落实,明晰职能,理清边界。理顺不同层级、部门、岗位之间职责边界,建立部门间协调配合机制,保障集团各项工作职责清晰、顺利开展。尽快推进三定发布,提高集团运营协同效率。
  • 第三,优化管理流程,加强协同,业财联动。搭建分级分类的标准化流程管理体系、财务与业务的映射支撑跨职能部门、跨职级的交叉管理条线流程,实现流程对业务的全覆盖,加强集团内部管理协同,促进流程的持续改善与集团竞争力的持续提升。
  • 第四,服务促进管理,数据同源,敏捷决策。未来建设的应用系统应辅助业务开展,以服务促进管理,确保数据同源。整合不同单元间可复用的核心业务和数据资源,建立共享服务中心,实现数据互通,数据赋能。
  • 第五,完备工具支撑,双模双速,平衡选择。打造“稳态+敏态”的双态数字化支撑体系,在打造稳态经营管理平台的同时,通过低代码开发构建轻量化敏捷需求响应平台。技术底座上统一套件,管理上采取多模式推进,平衡选择。
  • 第六,整合集团资产,价值驱动,内外赋能。以数字化手段整合并盘活集团经验、知识资产,构建集团知识库,支撑由经验转化为知识,通过对集团大量、优质专业方案和知识成果的沉淀与积累,以平台能力对集团内外赋能。

针对集团项目全过程管理体系及数字化赋能建设,提出以下方向性举措建议:

  • 第一,资源整合,驱动项目业绩快速增长:在系统和机制设计方面,充分考虑集团各业务类型的内在联系和项目逻辑关联,将各项信息通过安全机制、数据控制、推送机制实现无缝融合,聚焦政策、规划、工程、节能双碳、城市更新等全过程咨询业务,从而实现集团对资源进行高效整合,将产业链、项目链的前端、后端全面贯通,推动业绩快速增长。
  • 第二,合约主导,降低项目经营与履约风险:至上而下建立健全合约管理体系,将集团合约管理覆盖到每个层次。合约管理是联系集团、所属公司、外部上下游链条单位的重要纽带,也是项目各协同单位信息沟通的桥梁,将合约管理作为企业经营的基础,融合于整个项目管理过程中,并作为一条重要主线加以管理,做到合约计划要严肃、规范,合约执行有记录,出现偏差可控制,责任可追溯。
  • 第三,多方协同,驱动信息贯通和服务增值:以项目为中心,构建客户、被评审单位、集团及所属公司、外部分包单位等多方协同平台,实现全业务、全角色、全过程的数字化跟踪与管控,保障各项工作的高效推进。
  • 第四,业财融合,实现项目成本精细化核算:通过业务财务融合规划,实现业务数据、财务数据前后联通,口径统一,在统一项目业财活动编码、成本核算规则后,基于集团数据总线(ESB)联通项目管理系统、合约管理系统、财务及费控系统等与业财相关的系统,实现项目业务、财务数据的互联互通。

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